，德隆一旦碰到全国性的宏观调控，立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题，但这并不是不能避免的，比如通用电气和中信泰富。

如何应付第一个风险可以从通用电气的案例中得到一些启发。美国通用电气前CEO韦尔奇通过长短期业务的巧妙安排，使旗下的各个行业能够互相补充，熨平行业周期和经济波动带来的不确定性。韦尔奇的做法也是德隆所欠缺的。

下图是通用在1994-2001年按业务周期性分割的EBITDA（息税折旧前净利）。当时,通用长周期性业务为: 航空引擎、能源系统、技术产品服务、而短周期业务为电器用品、工业系统、物料/塑料业务、NBC电视网。 我们发现在1994-1995年间当长周期性业务负增长短周期性业务有着正增长;但是在2000-2001年间，当短周期性业务负增长时,长周期性业务带来正增长。由于长短期业务的互补作用，使得加总后的长短周期性业务EBITDA有着稳定的增长。通用电气的案例说明了长、中、短期配合的重要性。

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